Что выручает идеолога, поднимает его авторитет в глазах окружающих? Собственный нравственный ценз. В этом убеждаешься, когда беседуешь с заместителем генерального директора ОАО «Нафтан» по идеологической работе, кадрам и социальному развитию Сергеем Евтушиком.
– Сергей Иванович, не секрет, что руководителей вашего профиля иногда воспринимают как людей, далеких от реальной жизни, ее повседневных трудностей. Кем вы были до того, как возглавили идеологическую службу «Нафтана»? Приходилось ли вам когда-нибудь работать, засучив рукава в прямом смысле слова?
– Приходилось. Родился я в Полоцке, там же учился. После окончания школы работал слесарем в автотранспортной колонне.
Затем армия, учеба в университете. Тогда он назывался Новополоцким политехническим институтом. В школе любил химию, поэтому выбрал специальность «Технология переработки нефти и газа». Попал по распределению на завод, в товарно-сырьевой цех. Семь лет трудился инженером-технологом. Еще 15 – в должности начальника цеха.
Товарно-сырьевой цех НПЗ – это ворота «Нафтана». Коллектив цеха принимает сырье, реагенты и присадки, отвечает за бесперебойное снабжение нефтью установок первичной переработки. Другая важнейшая функция – подготовка к отправке и отгрузка готовой продукции. Были годы, когда к эстакадам «Нафтана» подавалось под налив до 1000 вагоноцистерн в сутки. Это огромные объемы отгрузки, сумасшедший ритм!
Но, должен сказать, с потерей прежних объемов жизнь не стала легче. Приходилось заниматься диверсификацией сырьевых потоков. Строить эстакады в унисон с расширением ассортимента продукции, обусловленного модернизацией производства, появлением новых мощностей. Подтягивать к европейским стандартам культуру быта на производстве.
– В 2011 году вы были удостоены звания «Человек года Витебщины» за свою деятельность на посту начальника товарно-сырьевого цеха в трудные, подчас и вовсе драматичные годы в истории «Нафтана».
– Небольшая оговорка: в товарно-сырьевом цехе трудится порядка 450 человек. Моя награда – результат честного отношения к делу сотен людей.
– Вы уже шестой год работаете в должности заместителя гендиректора. Это иной уровень ответственности. По большому счету, даже те 10 тысяч человек, что трудятся на «Нафтане», лишь верхушка айсберга. Есть еще 7 тысяч бывших заводчан, которых объединяет ветеранская организация.
– Большой пласт работы в последние годы был связан с оптимизацией численности персонала. Менялась структура предприятия. Из состава «Нафтана» вышло несколько подразделений (хозяйственный и транспортный цеха, целый комплекс объектов социальной сферы). Были созданы два дочерних унитарных предприятия – «Нафтан-Сервис» и «Нафтан-Спецтранс». Отладка взаимодействия между головным и дочерними предприятиями была очень тонкой в плане учета интересов сотрудников, оказавшихся вне юрисдикции «Нафтана».
У нас конструктивные отношения с профсоюзами. Все вопросы решаются в режиме диалога, с учетом мнения социальных партнеров, с акцентом на поиск взаимоприемлемых решений. Каждой новой редакции колдоговора предшествует обсуждение спорных позиций в коллективах.
И вот, скажем, начинаются дебаты по поводу корпоративной ценности трудового стажа. У многолетней преданности заводу очевидные преимущества. Накоплены опыт, знания. Но за все это зачастую заплачено здоровьем. Нефтехимия, как мы часто говорим, не конфетная фабрика. Специфика свое берет.
Понятно, что старожилы предприятия в один голос говорят, что за стаж надо платить. Потому что они посвятили развитию завода годы самоотверженного труда. Правы ветераны? Безусловно!
Но у молодых новобранцев коллектива своя правда. Собственная квартира, машина, дача, обучение детей – все это у них еще впереди. И все это требует больших затрат, многолетней концентрации семейного бюджета на материально-бытовых вопросах, без которых сегодня немыслимо качество жизни. Кроме того, именно молодежь олицетворяет собой производство нового поколения, цифровую экономику в целом. Следовательно, ее благополучие должно быть в числе главных приоритетов коллектива. И тут все логично.
Как быть? Чью сторону принять? А ничью! В любом споре важно найти баланс интересов. Ту золотую середину, которая удовлетворит всех.
– То есть вы хотите сказать, что этому подчинены все комплексные планы работы с коллективом?
– В комплексах годового планирования только первостепенных задач и направлений порядка 20. Каждая из этих позиций требует усилий, времени, целевых расходов. Само планирование работы с 10-тысячным коллективом уже большая дискуссия, специалисты по возможности ничего не должны упустить.
На внутризаводскую работу наслаивается взаимодействие с органами местной власти и общественными организациями. Резервируются средства для гуманитарных программ и благотворительности. Формируются сводные группы активистов, участвующих в политических кампаниях. Уточняется перечень важных календарных дат – государственных, ведомственных, региональных, которые требуют организационной подготовки, финансирования.
Слагаемых много, знаменатель один – человек. Вся сложность нашей работы как paз и заключается в гармонизации подходов. Ведь спорные моменты есть в любом взаимодействии.
Нам приходится изучать разные точки зрения, вникать в основательность аргументов, формировать дорожные карты выхода из тупика. При этом любой свой шаг поверять реальными интересами заводчан и членов их семей, текущими и долгосрочными потребностями предприятия.
Такую аналитику с выходом на прагматику колдоговора, может быть, лучшего в регионе, мы и называем поиском золотой середины. До встречи с вами я позвонил кадровикам и спросил, насколько велик перечень горожан, желающих устроиться к нам на работу. Таковых оказалось более тысячи. Если столько людей на рынке труда хотели бы связать свою судьбу с «Нафтаном», значит, курс на стабильное развитие и социальное согласие, который мы проводим, имеет неоспоримую ценность в глазах всего населения Новополоцка.
Фото из открытых источников.
